今天,我们先从“人”的维度为大家做解析。

人员的执行不到位是亚马逊企业失败最重要的原因之一,而人员的执行不到位可以总结为以下十个原因。

①产品线拉长,运营方法变得粗糙,人员执行力不足,店铺运营风险增大——单店铺或者多店铺多产品的企业最容易犯这种错误,往往会造成运营人员分不清主次重点,负责的工作会让运营人员感觉很繁杂,进而变得容易顾头忘尾。

长期以往造成的问题就是,运营人员运营方法越来越粗糙,不会用数据化的思维去支撑自己运营产品所需要的数据,从而人均产值变得很低,导致的后果就不好卖的产品容易产生库存积压,好的产品反而没库容,进而加大了店铺运营风险。

此外,产品线拉得很长,或品类很多,同样的影响了运营人员精力不聚集,整天很忙,但无效率输入,导致运营人员的积极性逐渐消退,从而引发管理层布置任务后执行起来一塌糊涂。

②运营没有数据支撑, 产品好不好全凭感觉,“乱拳打死老师傅,全靠运气好”、没有数据预判,最终剩下“互相抱怨”——企业给到好产品成就了某个运营人员业绩,而非该运营人员运营能力做起来的。倘若问起此产品是怎么做起来时,运营也很难答出个所以然来,也难以将此爆款经历复制到其他产品上。最后也导致管理和运营之间存在矛盾,难出业绩时只剩下互相抱怨。

唯有当管理和运营懂得亚马逊底层逻辑,懂得用数据分析结果时,才可以将成功的爆款经历复制,同时运营与管理的问题也可以迎刃而解。

③采购、运营人员以及供应链需求沟通不及时,岗位职责分工不明确,组织架构分崩离析——采购人员、运营人员、供应链三者的联系不到位,需求沟通不到位。

从采购开始出现问题,进而导致产品退货率增加;供应商的生产周期变长,影响物流从而店铺容易产生断货的情况。

究其原因实际是岗位职责分工不明确,最终导致公司的组织架构出现问题。

所以,解决问题就要从企业的根源入手,采购有问题,那么就严格控制采购。从岗位职责分工、绩效考核入手,比如避免销售退货率过高,采购岗位的产品合格率应需达到98%,制定相应的绩效考核,用可量化的标准来管理团队协作。

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④店铺过多,产品冗杂程度高、定位风格混乱、运营和管理难上加难——这其实跟第一点有点类似,也是多店铺多帐号运营容易出现的问题,运营人员容易出现顾头忘尾的情况,管理人员容易出现管理不到位的情况。

从事杂转化成人燥,最后运营人员耐心慢慢被消磨。店铺模式慢慢从精铺运营变成广铺,而广铺就容易造成店铺的产品冗杂程度高、店铺定位风格极其混乱、库存越来越多,在库容量不断缩减的情况下,变得难上加难。

⑤决策者与运营者频率不一致,运营节奏受阻,影响员工积极性——决策者与运营逻辑不同频,决策者不懂运营的方向,运营人的运营方向和老板产生分歧。

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在论坛上也经常能看到这样的例子,最终往往导致会运营的人才流失,公司的人员试错成本增高。

就好比如说,在新品期时,运营人员需要广告预算,而不懂运营的老板又想省钱,而运营者又不得不听从决策者,从而就白白浪费了产品的好时机,自然而然亏损的概率就会增大。

只有决策者懂得底层逻辑,懂得亚马逊的运营打法,搭建好完整的亚马逊运营体系,这个问题才容易得以解决。

⑥盲目备货发货,库存大量积压,引发企业经济危机——运营不重视选品数据以及运营数据盲目发货备货。

无法判断未来产品的走势,无法定出首批的发货量以及未来所需的发货量,也无法了解产品投入的回报时间点,而慢慢的,企业就会变成一只无头苍蝇,毫无目标。这对于做亚马逊的企业来说,是很致命的。

后果就是货存积压严重,进而导致资金链断裂,从而造成企业经济危机,这都是很常见的情况。

所以对于选品数据和运营数据,企业一定要好好重视并进行分析,规划出正确的发货计划,并分时间节点对产品的回报率进行统计,进而明确公司的经营情况。

⑦缺乏亚马逊财务精细化核算,对预算监控不到位,盈利不稳且风险频现——这种公司往往会营造出一种销量特别好,但实际上都是亏损的假象,从而资金周转也容易出现问题。

决策者对运营人员的产品推广方案和预算不知晓,且财务负责人没有及时监控运营人员对投入产出的核算,完全不明确产品的投入产出比。

即使最后销量是不错的,但缺乏精细化核算,往往在某个步骤上亏损都是不知的,进而在核算成本的时候都是一头雾水。

决策者应监督好财务负责人,财务负责人同时要分时间节点监控好运营人员所花的预算,知道钱花费在什么地方上,才能了解在那个环节需要改进或者加强,不要造成只注重销量而不注重利润的情况。

⑧员工管理制度不健全,人员不稳定性和流动性增大,企业容易混乱和人员失衡——这也是很多企业会存在的通病,不会根据公司的战略目标搭配人才,且过分信赖有运营经验的人员,也不懂得在哪个阶段去扩充所需要的人才,从而企业经营变得一团糟,也加大了员工的不稳定性和流失率。

学会根据销量目标匹配人才,加强对试用期员工的判断和跟踪,搭建员工的培养制度,可以以老员工带新员工的方式,节省新员工的时间和学习成本,同时组织定期的公司团建以及对应的公司福利以稳定军心。

员工管理问题

1、解决老员工流动性的问题必须解决其需求和发展问题,建立绩效考核体系;

2、解决新员工不稳问题,必须建立“老带新”培训制度,且老员工树立标杆给新员工在此企业奋斗可以看到未来的希望。

3、“老带新”培训制度也必须以绩效考核来激励老员工的积极性和责任心。

不过一些特殊的原因,还需要管理者在实际工作中发现,并针对性进行解决。

⑨管理人员管理能力有限,运营体系不完善,公司发展受限——管理人员的管理能力不足会导致企业受限,做不大,奈何有更好的资金和资源也都施展不开。

管理者要学会搭建一套完整的亚马逊运营体系(能力平台化),让运营流程化,让制度流程化,让运营体系回归到公司平台上来。

所谓的“能力平台化”就是公司本身历练出来的一套运营打法及体系,不依赖某个人,也不依赖某个团队,而依赖公司成功且熟悉的打法把运营流程化下来,做到了运营的职能化。

企业招聘一个人不但为了现在贡献业绩,而且要为了公司未来创造价值,这个价值就是其成功爆款运营方法沉淀到公司来,汇集一套公司独有且合适的运营体系,长期以往的流程化可以让企业孵化出一只内部稳定且可复制的管理团队。

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⑩年度计划没有细分明确,各部门员工目标不清晰,企业难以盈利——造成每年的基本业绩不达标,员工年底分红不满意,从而对下一年的展望丧失信心。

建议可以把年度目标先分为季度目标,再细分为月度目标,再精细化到每一天;再把每一天的目标分到每个团队,再由团队目标细分到每个人(所负责的店铺的销售目标),一旦量化目标之后,员工的积极性也会被调动,各部门对岗位的完成度也会变得精益求精。

同时决策者要重视对往年数据的复盘,对竞品进行阶段性的分析,关注亚马逊市场环境变化并及时做出判断。

近几年,许多新卖家的涌入也预示着亚马逊的趋势将走向正规化。产品趋势也将会往精品和差异化的方向上走,而对于精品和差异化,则更需要过人的运营能力和技能,不仅要比同行做得更精致和高性价比,更要在运营上追求更快更好的打法,才能在众多卖家脱颖而出。

短短几年,大部分人的亚马逊业绩突飞猛进地增长,随着各个企业的不断壮大,部门也不断增多,管理协调关系更为繁琐,那么就更需要搭建一套完整的亚马逊运营体系(能力平台化),让工作流程化,节省人员的试错成本和时间成本。因为如今的亚马逊,已不像之前一个人就能干多店铺多链接的年代,已逐渐变成一个体系活,进而对每个环节的要求都会变得高,而一旦走错一个环节就有可能导致全线崩盘。

如今越来越多的大卖也都在转型做精细化运营,他们也早意识到体系化的重要性,而未来,更多的竞争对手也将会是亚马逊运作系统化流水线般的高效运作的企业,如何在现阶段弯道超车,命运更多的还是掌握在“人”手中。

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